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時間は2010年に逆戻りし、當時の京博ホールディングスは急速な業務発展の時期にあり、既存の財務システムはすでにグループの業務管理制御の要求を満たすことができなかったため、企業のデジタル化サービスプロバイダのサイジング情報を導入し、まず京博ホールディングス、石化の2社で試験的にoracle EBSを実施することにした。1年の実施と安定した運行を経て、オンラインに成功し、會社の財務業務の一體化、財務決定の支持を実現し、業務管理を規範化し、管理制御の需要を実現した。初歩的なプロジェクトパイロットの成功運営により、京博はサイジング情報との協力に良いスタートを切った。

情報新技術の急速な発展に伴い、京博はグループ全體のデジタル化知能管理を向上させるためにより一層の需要があった。このような典型的な大型グループ組織構造は、通常、多層企業構造、多重株式関係、重重重産業チェーンが緊密な內部関係を形成しているが、関連する業界分野は広く、業界の幅も大きく、対応する業務シーンの差も大きい。そのため、各種業務、システムのシステム的な統一管理と標準を解決しなければならない問題である。

しばらくの間の全方位的な考察と調査を経て、賽意情報と京博は共通認識に達し、情報化を採用していくつかのプレートのビジネスモデルの革新を推進する試みを開始した：

一連のデジタル化改造のグレードアップ建設に成功し、京博ホールディングスと賽意情報も良好な協力信頼を築いた。次に賽意情報は京博ホールディングスの100社以上にERP普及プロジェクトを実施し、そのうちサプライチェーンを実施している會社は40社余りだった。會社間の取引プラットフォームを開発しただけでなく、標準會社と高級會社間の不足を補い、異なる會社の業務主體の実施モジュールが対応していない場合にも會社間の決済を行うことができ、またコスト計算プラットフォームを開発し、生産モジュール下の投入産出データの集約を実施しないことを実現し、製造費用は自動的に分擔決済を行う。物流計算コストに加えて、プロジェクトに基づいて計算することもできます。また、購買に対しては、グループ化購買ニーズに対応するために、統合統合購買、統合購買、分散購買の3つのビジネスモデルを使用することを決定した。

京博は一方で、各業務システム間のデータとプロセスの統合を通じて、システムの応用を改善し、最適化する。一方、各種の次世代情報技術の出現に伴い、ビジネスインテリジェントの深い応用を借りて、業務管理とビジネスモデルの革新をリードし、業務システム間の深い統合を実現し、情報潛在力を掘り起こし、全方位的な意思決定サポートを達成する。

雙方の戦略的協力を経て、賽意情報は京博ホールディングスの管理モデルと計算要求に合致する多組織システムアーキテクチャ、多レベル管理アーキテクチャの財務と業務データの統合などを構築した。情報化、デジタル化改造を通じて、販売の面で販売システムと雲が舞い上がり、無人システムのシームレスな統合を実現し、石油製品の送受信の効率を高めた、購買面では予備材料をサポートする集中購買モデルと申請、計畫、注文の制定と審査などの購買管理モデルを達成し、企業資産管理の面で石化設備の點検基準、點検計畫の制定から點検作業指示の実行と點検コストの計算に至る追跡管理を実現し、そして購買、財務固定資産との統合を実現し、BIシステムを通じて管理層の設備運行狀況と指標に対するリアルタイム監視を実現する。また、京博物流に協力して雲商の第三者電子商取引プラットフォームを構築し、京博に協力してスペア材料調達サービスモデルの転換を実現した。石化會社の電子商取引を実現し、マーケティング範囲を拡大し、ネット上で注文し、価格をロックし、製品油の販売量を大幅に向上させた。