10月27日，以“AI驅動 數智創新”為主題的2023中國企業數字化轉型峰會暨賽意用戶大會在武漢隆重舉行。大會當天，賽意信息數字化咨詢中心總經理于洪濤發表題為《數字化轉型頂層架構搭建思路》的主題演講，對當前數字化轉型中企業普遍面臨的“迷茫前行”現狀進行了剖析，對數字化轉型行動的“正確姿勢”進行解讀，并分享了如何通過“他山之石”讓轉型走上一條順暢之路。
于洪濤認為當下我們正處于一個VUCA（動蕩、不確定、復雜和模糊）時代，由于外部不確定因素增加，行業發展趨勢難以預測，技術在快速迭代，直接造成了最終消費需求和競爭格局的瞬息萬變，對于身處其中的企業來說，制定一個可以用來指導五年行動的戰略是難上加難。
縱觀華為、美的、三一等制造業的頭部企業，都有著清晰的上下共識的戰略目標，他們作為數字化轉型的領先者，將公司戰略與數字化戰略完美融合，并將業務與技術充分融合去支撐戰略實現。
前人栽樹，后人避坑。大多企業都會學習頭部企業的的數字化經驗，然而在數字化轉型道路上仍面臨諸多困境。對此于洪濤表示：
大部分數字化轉型跟隨者在戰略、業務和技術三者之間的關系普遍缺乏清晰的認知。戰略目標不清晰，常常將目標制定的過大、過于模糊、無法與落地執行銜接，擁有一個正確的努力方向并且擁有一個隨時洞察外部并隨時調整的機制是數字化轉型的起點。華為關于這方面的實踐很多，很多企業也在學習但卻沒有學以致用。
設立一個遠大目標僅是第一步。業務上還需要思考到底需要什么樣的能力結構去支撐戰略的實現，能力是一種可以達成目標和產生結果的一系列要素的組合，在資源制約的前提下，優先發展哪項能力以及如何構建這項能力，從組織設計、業務設計、技術支撐和數據治理上如何如何分階段建設，企業都需要有清晰的思考。
技術方面，云計算、大數據、人工智能的應用讓企業挑花了眼，任何技術只是實現數字化轉型的手段，切忌盲目跟風，需要跟隨企業自身的戰略目標走，別人有的系統咱都有，但問題多多，人家用的比咱家好，同樣的ERP都是SAP系統，應用效果卻天差地別，這樣的困惑還普遍存在。
因此，于洪濤認為多數企業在數字化轉型過程中屢屢失敗的重要因素在于：企業有數字化的理念，但卻沒有多少實際的行動，可能最初也采取了正確的行動，但沒有共識，也沒有堅持。
聊完宏觀戰略，再來聊聊落地實施。戰略需要靠業務能力來支撐，而能力的主要構成要素就是流程、系統和數據。于洪濤認為當前企業普遍存在的認知有三種：
但流程、系統、數據是不可分割的。一個好的ERP實施一定是強調流程優化后再進行系統固化，同時進行數據治理工作，但我們也知道大量的ERP實施都是以系統功能上線為目的，800萬的項目預算壓縮成300萬，哪里還會有流程優化和數據治理呢。
對此，于洪濤從流程、系統和數據三個角度做了闡述，并表示把這三者割裂開進行任何一項的建設都不會有效果，必須三管齊下。
如果說流程、系統和數據是讓業務能力強化的硬性要素，那組織、文化與人則是讓業務能力得以充分發揮的軟性要素。
數字化時代的組織，暫不講敏捷組織、扁平化組織等數字化轉型后公司運作的組織形式，為了做好數字化轉型，必須思考要建立什么樣的數字化組織去負責推動轉型工作：要有由各部門主官參與的決策組織，要有常設辦公室負責推動設計、項目管控、績效以及文化宣導，要有流程管理、數據管理組織，要有懂IT的業務人員參與。
數字化時代，過去穩定的經營環境已經一去不復返，企業要在激烈競爭、變化劇烈的環境中能夠做大做強，要建立變革文化，通過不斷變革，適應外部變化；要建立數據文化，要尊重事實以數據為根本，才能做出更好地應對外界變化的決策，從數據中找洞察，從數據中找價值；要建立迭代文化，能小步快跑、快速反饋用實踐去驗證可行性，而不是理論論證。
數字化轉型中，對人才的要求是懂技術、懂業務、懂數據，IT懂業務、業務懂IT，要想做好數字化轉型的人才支撐，這些崗位還是需要的……這些崗位都有一定的能力要求，但能力有了，還需要有意愿，也就是我們常說的組織活力，這需要的是合理的績效評價和有效激勵。
面對各種困惑，企業該如何行動？在每一項沒做到的內容上多一些行動、多一些堅持，就可以取得一定的成效，但擺在眼前的事情多如牛毛、紛繁雜亂，如何理清頭緒、確定目標、找準節奏，我們建議開展頂層規劃，劃清階段，并形成共識。
從大階段上，頂層規劃確定方向、藍圖、核心提升點和路徑，對核心流程進行優化、核心系統進行修復從而夯實基礎，進而對部分關鍵預測能力和流程打通，提升關鍵能力，最后進入到全面分析能力建設、數字化工具持續部署、全價值鏈信息全面反映和管控支持的持續提升階段。
頂層規劃的價值在于營造數字化轉型的變革氛圍、學習氛圍和思考氛圍，對當前企業存在的問題達成根因共識、提升方向共識和變革內容共識，理清實現公司目標的業務架構、支撐業務實現的應用架構、數據架構和技術架構，明確項目目標、任務、周期、策略和路徑。
在整個規劃過程中，強調用企業架構將戰略、業務、技術、流程、系統、數據進行打通串聯，統一IT和業務語言。
在數字化落地全過程，強調規劃、業務設計、系統試點、系統推廣、應用運營全過程中IT服務的全鏈條貫通，輕設計、重建設、無運營優化的數字化建設一定是事倍功半的。
當前，新一輪技術變革持續演進，加速中國制造業實現數字化轉型和智能升級，已成為共識。但數字化轉型不能閉門造車，要用開放的心態去學習標桿。頭部企業所采用的最先進的技術不一定是最合適，每家企業都因其行業特點、發展階段和公司規模的不同，對技術的要求也會有所不同，因此對于標桿企業，除了辯證地看待技術和經濟投入外，于洪濤認為企業需要重點關注以下幾個方面：
華為的數字化轉型一直是中國制造業的標桿，“如何學習華為，學習華為數字化轉型的哪些經驗”成為企業最重要的課題。于洪濤對此，提出了自己的觀點，他認為企業最應該學習的并不是巨大的IT投入，而是如下以下5個方面：
企業在數字化轉型的過程中除了戰略、技術外，人才是也關鍵的一環。許多企業會通過招聘、內部優選和培養屬于自己的數字化人才力量，但企業落地數字化不應該 “單槍匹馬”， 也需要善從外部借力，達到事半功倍的成效。
在客戶需求、技術迭代、知識更新快速變化的當下，借用外力不再是固定的項目范圍、項目周期，而是長期伙伴式的伴隨服務，與靠譜且懂行的數字化服務商攜手同行，精準地把握行業趨勢，助力企業找準數字化的方向，為企業引入最合適的技術方案和服務能力，按需快速響應，推動企業深化數字化轉型。
